Framgångsfaktorer för lyckade projekt

 

Varför misslyckas så många projekt trots erfarna projektledare, välskrivna planer och tillräckliga budgetar? Och vad gör att vissa projekt levererar även under tuff press och förändrade förutsättningar? Det handlar sällan om brist på kompetens. Det handlar oftare om de förutsättningar som aldrig skapades från början.

 

 

Standish Group publicerar sedan 1990-talet sin välkända Chaos Report, en återkommande studie av tusentals IT- och utvecklingsprojekt världen över. Resultaten är inte endast smickrande. En stor andel projekt levererar inte i tid, inom budget eller med den funktionalitet som ursprungligen planerades. Samtidigt finns det projekt som lyckas gång efter gång, i samma organisationer och med liknande resurser. Skillnaden ligger nästan aldrig i metodval eller verktygsval. Den ligger i de organisatoriska förutsättningarna och i hur projektet är förankrat och lett.

 

Vi på Academic House möter projektledare i alla branscher och på alla nivåer. Från de som leder sitt första projekt till de som har många och stora genomförda projekt bakom sig. Det vi ser återkomma i de projekt som lyckas är inte att de är problemfria. De stöter på hinder, förseningar och ändrade krav precis som alla andra. Det som skiljer dem är att de har rätt förutsättningar på plats från början för att kunna hantera ändrade förutsättningar när de händer.

 

Längst ned i denna artikel hittar du några frågor som kan vara nyttiga för projektledare, projektteam och beställare att fundera över inför nästa projektstart. Men vi börjar först med att titta på några saker som vi vet gör skillnad.

 

 

 

Tydligt mandat är inte en formalitet, det är en förutsättning

En av de vanligaste orsakerna till att projekt tappar fart eller hamnar i konflikter är otydliga mandat. Vad har projektledaren rätt att besluta om på egen hand? Vad kräver att beställaren eller sponsorn är involverad? Vad händer när resurserna behöver omfördelas eller när tidsplanen behöver justeras?

 

Frånvaron av tydliga svar leder lätt till att projektledaren antingen fastnar i beslutsprocesser som tar oproportionerligt lång tid, eller tvingas ta beslut utan tillräcklig befogenhet och sedan försvara dem i efterhand. Bägge scenarierna kostar tid och energi som det sällan finns utrymme för.

 

Mandatfrågan behöver lösas innan projektet startar, inte när problemet väl uppstår. En bra tumregel är att gå igenom ett antal konkreta scenarier med beställaren redan i initieringsfasen. Om leverantören begär en förlängning, vem beslutar? Om en nyckelperson lämnar, vem kan godkänna att ersätta resursen? Om en ny kravbild uppstår, vem äger frågan om prioritering? Den typen av genomgång tar kanske en timme men kan spara veckor längre fram.

 

 

 

Förankring är inte samma sak som information

Många projekt kommunicerar flitigt utan att egentligen förankra. Men skillnaden mellan dem är viktig. Att informera innebär att berätta vad som händer. Att förankra innebär att skapa förståelse, delaktighet och ett faktiskt engagemang hos dem som berörs eller behöver bidra.

 

I de projekt som lyckas bäst bland de som vi möter så ser vi projektledare som tidigt kartlägger sina intressenter och roller på ett strukturerat sätt. Inte bara beställaren och de direkta projektmedlemmarna utan alla som påverkas av projektet eller har möjlighet att påverka det. Det kan vara chefer vars verksamhet berörs, IT-avdelningar som behöver involveras, kunder som ska ta emot resultatet eller fackliga representanter i en omorganisation.

 

En enkel men effektiv övning är att rita upp en intressentkarta och för varje person eller grupp ställa frågorna: Hur viktig är deras roll för projektets framgång? Hur positivt inställda är de idag? Och vad behöver vi göra för att hålla dem engagerade och informerade under resans gång? Det låter som extra arbete i planeringsfasen men det minskar dramatiskt risken för motstånd, missförstånd och försenade beslut längre fram. Det är med andra ord samma sak här, det tar kanske en timme nu men vi vinner på det kan spara mycket tid senare i projektet.

 

 

 

Projektteamet behöver tid för att bli ett team

Projektformen är på många sätt unik. En grupp människor samlas, ofta från olika delar av organisationen eller från olika organisationer, för att under begränsad tid lösa en uppgift de aldrig gjort tillsammans förut. Det låter ju enkelt, eller hur? Sedan förväntas de fungera effektivt nästan omedelbart.

 

Det är ofta en ganska optimistisk förväntan. Forskning på gruppdynamik, bland annat Tuckmans välkända modell för grupputveckling, visar att team går igenom tydliga faser innan de når verklig prestation. Den första fasen, forming, präglas av artighet och osäkerhet. Den andra, storming, av friktion kring roller och arbetssätt. Genom att inte göra förarbetet så försöker många projektteam att hoppa direkt till performing men undrar sedan varför konflikterna kommer senare istället.

 

En välplanerad projektstart, eller kanske en kickoff, är en investering som betalar tillbaka sig snabbt. Inte som en trevlig social aktivitet utan som ett strukturerat tillfälle att etablera gemensamma spelregler, klargöra roller och skapa samsyn kring mål och arbetssätt. Hur fattar vi beslut när vi är oeniga? Hur hanterar vi förseningar? Vad förväntar vi oss av varandra? De samtalen är mycket lättare att ha innan projektet är i full gång än mitt i en leveransstress.

 

 

 

Planer ska styra, inte fjättra

En projektplan som inte uppdateras är inte en plan, det är en historisk dokumentation av vad man en gång trodde skulle hända. Det låter kanske hårt, men vi ser det ofta: planer som togs fram i initieringsfasen och sedan lever sitt eget liv vid sidan av det som faktiskt händer i projektet.

 

Bra projektledning handlar inte om att följa planen till varje pris. Det handlar om att ha en plan som hjälper teamet att fatta rätt prioriteringsbeslut när verkligheten förändras. Och verkligheten förändras alltid. Nya krav tillkommer, resurser försvinner eller externa faktorer påverkar tidsplanen. Projekttriangeln, sambandet mellan tid, kostnad och leveransinnehåll, är till exempel ett bra verktyg för att hantera just de situationerna på ett transparent och sakligt sätt.

 

Det viktiga är att uppföljningen är löpande och ärlig. Att avvikelser synliggörs tidigt, att eskalering sker när det behövs och att teamet har en kultur där det är okej att säga att något inte fungerar som tänkt utan att det ses som viktig information, inte ett misslyckande.

 

 

 

Framgång definieras innan projektet startar, inte när det är klart

En sista, kanske undervärderad, framgångsfaktor är att projektets syfte och effektmål är tydligt definierade och förankrade från start. Inte bara projektmålen, vad som ska produceras, utan även effektmålen. Vad ska förändras eller förbättras tack vare det projektet levererar?

 

Det är vanligt att projekt levererar på tid och inom budget, men att beställaren ändå inte är nöjd. Oftast beror det på att förväntningarna på vad resultatet skulle åstadkomma aldrig var uttalade och gemensamt överenskomna. Projektet byggde vad det stod i kravspecen, men det var inte riktigt det beställaren innerst inne hoppades på.

 

Att tidigt i projektet sätta ord på det förväntade värdet och att stämma av det med beställaren är en av de enklaste åtgärderna för att undvika den typen av besvikelse. Det skapar också ett bättre underlag för att prioritera när projektet möter hinder. Om effektmålet är tydligt är det lättare att avgöra vad som verkligen spelar roll och vad som kan anstå.

 

 

 

Några frågor att ställa innan projektet startar

• Är mandatet inom projektet tydligt? Vet projektledaren vad som kräver eskalering och vad som kan beslutas på egen hand?

• Är alla viktiga intressenter identifierade och vet vi hur de ska hållas engagerade?

• Har teamet fått tillräcklig tid att etablera gemensamma spelregler och förväntningar?

• Finns det en kultur i projektet där avvikelser kommuniceras tidigt snarare än döljs?

• Är effektmålet, vad projektet faktiskt ska åstadkomma, tydligt och förankrat hos beställaren?

 

Ingen av de här frågorna är komplicerad i sig. Men de kräver att man tar sig tid att besvara dem ordentligt innan projektmaskineriet väl är i gång. Det är i förarbetet som de riktigt lyckade projekten ofta avgörs.

 

 

 

Vill du stärka dina förutsättningar att leda lyckade projekt? Titta närmare på:

	Praktisk projektledning	Läs mer
	Projektledning 1+2	Läs mer
	Fortsättning för projektledare	Läs mer
	Projektprogrammet	Läs mer
	Ledarskap för projektledare	Läs mer

 

 

 

Är ni flera personer? Ta del av våra kurspaket som ger förmånliga rabatter.

 

 

Utveckla ditt och din organisations resultat. Vi anpassar alla uppdrag efter målsättningarna.